Duurzaam Financieel Management

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen voor de Financial

2

De bezwaren van prestatiesturing

De bonuscultuur binnen banken heeft laten zien wat hiervan het effect kan zijn. Kilian Wawoe schreef er in 2010 al een proefschrift over. Het leidt tot risicovol gedrag dat een bank naar de afgrond kan brengen, tot fraude en korte termijn focus.

Verontwaardigd zijn we over zulk korte termijn, egoïstisch gedrag. Maar realiseren we ons wel dat veel Nederlandse organisaties werken met bonussen (of malussen), gekoppeld aan prestaties en daarmee hun medewerkers verleiden tot hetzelfde gedrag? En dan heb ik het niet over iets extra’s, maar over bonussen in de vorm van promotie, waardering; of negatieve bonussen, zoals niet ontslagen worden, niet uitgesloten worden, geen negatieve roddel.

De zorg, het onderwijs, de NS, de politie, het bedrijfsleven: overal wordt gestuurd op prestaties, en staan er sancties of beloningen op het wel of niet halen van deze prestaties. En daarmee functioneert het systeem op een zelfde manier, en verleiden we dus mensen tot hetzelfde gedrag als bij de banken. En het erge is: volgens mij hebben we het niet eens door!

Ik stond vaak met mijn mond vol tanden als ik onder woorden wilde brengen waarom organisaties vooral geen indicatoren moeten ontwikkelen, niet mensen moeten aansturen op vooraf gestelde doelen. Nu ik veel argumenten  heb opgeschreven (op basis van (niet-) wetenschappelijk materiaal, mijn eigen ervaring en wat ik zie in mijn omgeving) en heb gecategoriseerd, snap ik waarom ik vaak zo sprakeloos ben over dit onderwerp: er zijn zoveel redenen om af te zien van prestatiesturing, gekoppeld aan beloning.

Ik heb ze gecategoriseerd onder vier kopjes:

  1. we maken een foute onbewuste aanname dat de toekomst maakbaar is en goed gedefinieerd kan worden;
  2. we maken een foute onbewuste aanname dat de mens in de realisatie van die doelstellingen er niet toe doet (ook al zullen we meteen ontkennen dat dit onze aanname is);
  3. De eigenschappen van indicatoren ontnemen het zicht op de bedoeling, de impact die we willen hebben en leiden daarmee tot vervreemding (je niet verbonden meer voelen met de zin van de activiteit).
  4. De 3 factoren leiden tot tal van negatieve effecten, weergegeven onder kopje 4 hieronder.

Hieronder werk ik ieder punt iets meer uit:

  1. De eerste onbewuste aanname: de toekomst is maakbaar en kan goed worden gedefinieerd
    1. De complexiteit van de werkelijkheid laat zich niet vangen in indicatoren, waardoor we kansen laten liggen die mogelijk tot een veel betere impact leiden. Sterker nog: het stimuleert het vasthouden aan planningen terwijl de wereld verandert (bron).
    2. Het doel wordt door veel meer factoren bepaald, dan waar de medewerker invloed op heeft. Gevolg is dat een medewerker kan worden afgerekend op het niet behalen van het doel dat buiten zijn of haar invloedssfeer lag. Het leidt tot werkdruk en een gevoel van machteloosheid.
    3. We leggen de toekomst vast in plaats van dat deze zich aan ons ontvouwt. We raken daarmee uit onze eigen tijd, uit ons eigen natuurlijke tempo.
  2. De tweede onbewuste aanname: de mens is een instrument zonder ziel dat gestuurd moet worden om de bedachte, maakbare toekomst te realiseren
    1. Het is een middel dat de mens degradeert tot instrument in de realisatie van organisatiedoelstellingen.
    2. De vakman wordt vaak niet betrokken bij de definitie van de indicatoren, dit is funest voor het psychologische contract. Een doel wordt pas jouw doel, als je dit doel je eigen hebt gemaakt door dialoog en reflectie.
  3. De eigenschappen van indicatoren ontnemen het zicht op de bedoeling, de impact die we willen hebben en leiden daarmee tot vervreemding
    1. De indicatoren richten zich op het wat, in plaats van op het waarom. De indicatoren verworden tot het doel, in plaats van ze zien als een middel om tot impact te komen. We raken daarmee weg van de bedoeling, het werkt vervreemding in de hand (Wouter Hart, 2014: ‘Verdraaide organisaties’).
    2. Het is gericht op een zichtbare uitkomst, en waardeert daarmee niet de inspanning die hiervoor is gepleegd of de (niet-zichtbare) beleving van de activiteit zelf. Het zegt weinig over de kwaliteit achter de cijfers.
  4. Prestatiesturing met indicatoren gekoppeld aan beloning of sancties leidt tot negatieve effecten
    1. Het leidt tot slechtere kwalitatieve prestaties (bron: filmpje, bron2: Ariely, 2009)). De kwantiteit voor simpele taken stijgt wel.
    2. Het is een instrument dat angst oproept of hebzucht stimuleert (als ik mijn target niet haal, word ik ontslagen. Als ik de target haal, krijg ik promotie)
    3. De gerichtheid op output werkt vergiftigend op de organisatie als menselijke gemeenschap (concurrentie met collega’s, managers ervaren weerstand, demotivatie)
    4. Het tast de beroepseer van de professional aan: vakmanschap, autonomie en zingeving (drie motivators (bron)) komen in de knel
    5. Het stimuleert risicovol gedrag, kans op fraude neemt toe
    6. Het stimuleert een korte termijn focus
    7. Het stimuleert een tunnelvisie (bonusblindheid; bron)
    8. Minimale inzet van de medewerker op activiteiten waar geen target voor staat,
    9. Het leidt tot window-dressing: we proberen een zo gunstig mogelijk beeld te laten zien
    10. Het leidt tot een bureaucratische, administratieve last (verantwoordingsdruk).

En hoe dan wel?

Onderzoek toont dat voor complexe taken er vertrouwd moet worden op autonomie, vakmanschap en zingeving. Leven en creëren in het nu vanuit een intrinsieke motivatie te willen bijdragen aan de maatschappij en vanuit een wil om te leren en om nog beter te worden. Plannen om te leren, niet om af te rekenen.

  • De site van Kilian Wawoe gaf veel inzicht;
  • tezamen met deze studie: Ariely, D., et al. (2009). Large stakes and big mistakes. Review of Economic Studies, 76(2), 451-470;
  • en met dank aan een tweet van Aad Cense die mij op het spoor van leren bracht (in plaats van belonen of straffen)

 

bonuscultuurmotivatieprestatiesturing

Dr. M.F. Boersma • 5 juni 2015


Previous Post

Next Post

Comments

  1. Intro nieuwe categorie blogposts: organisatie economen duurzaam opleiden | De lerende docent
  2. Hoe wetgeving en beleid de vrijheid van mensen kan ondersteunen | Duurzaam Financieel Management

Geef een reactie

Your email address will not be published / Required fields are marked *