Duurzaam Financieel Management

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen voor de Financial

Op weg naar het complete business model

De huidige ontwikkelingen in de maatschappij leiden ertoe dat conventionele business modellen niet alle gecreëerde waarden in het business model laten terugkomen. Dit heeft tot gevolg dat deze niet onderkende waarden ook niet in het verdienmodel terugkomen. Hierdoor kunnen nieuwe business kansen niet doorgaan of bestaande business modellen onrendabel worden. Dit probleem wordt erkend in het vakgebied en er bestaan meerdere initiatieven die voorstellen doen voor nieuwe vormen van business modellen. Deze nieuwe business modellen lijken echter nog niet de slag te hebben gemaakt van strategisch naar operationeel niveau. In dit blog een eerste voorstel om tot het operationele niveau te komen.

De huidige modellen

Business modellen hebben veelal als doel om de gecreëerde waarde door een organisatie in beeld te brengen (Zott, Amit, & Massa, 2011). Hieraan is het verdienmodel van de organisatie gekoppeld en daaraan ontlenen deze organisaties veelal hun bestaansrecht. Een bekend en veel gebruikt model is het Business Canvas Model van Osterwalder en Pigneur (Osterwalder, 2004). Dit business model heeft als kenmerk dat de mogelijke trade-offs bij productontwikkeling in beeld worden gebracht waardoor deze in het verdienmodel terecht kunnen komen. Kenmerkend bij dit business model is dat ook andere gelieerde partijen als key-partners een plek hebben in het model. Dit model erkent op deze manier dat een organisatie ook buiten haar eigen organisatie effecten genereert. Effecten die volgens dit model ook in het verdienmodel terug kunnen komen. Dit is in goede overeenstemming met de realiteit, organisaties opereren tegenwoordig immers zelden solitair en genereren altijd een effect op de omgeving. Een punt van kritiek is echter dat enkel die effecten worden meegenomen in het verdienmodel welke een financieel rendement opleveren. Overige effecten worden niet opgenomen waardoor niet alle gecreëerde waarde wordt erkend in het business model. Hoewel dat dit Canvas Business Model nog redelijk recent is (2010) sluit het dus niet meer volledig aan op de vraag in de huidige en toekomstige wereld.

Huidige ontwikkelingen

Een belangrijke trend die tegenwoordig zichtbaar is is een verduurzamingsslag in de maatschappij (Zeil, Wieteke van;, 2017). Deze verduurzaming kan op diverse manieren tot uiting komen. Een bekend begrip is de ontwikkeling van de circulaire economie (Andersen, 2007). Een gedachte waarbij niet wordt uitgegaan bij productie en consumptie van eindige productiebronnen maar waarbij afvalstromen grondstofstromen worden. Bij de ontwikkeling van een circulaire economie wordt er meer waarde voor de maatschappij gecreëerd dan enkel financiële waarde, bijvoorbeeld minder schadelijke uitstoot van vervuilende stoffen of een lagere impact op de omgeving door het minder uitputten van natuurlijke hulpbronnen. Deze maatschappelijke waarden komen niet tot hun recht in een traditioneel business model omdat een dergelijk model hier geen plek voor heeft. Dit terwijl er tal van belanghebbenden in de maatschappij zijn die wel waarde hechten aan deze voorkomen schade.

Een andere trend die zich voordoet is de vermaatschappelijking van de maatschappij. Hieronder wordt verstaan het zelfstandig kunnen deelnemen aan de maatschappij door mensen met een beperking (Koops & Kwekkeboom, 2005). Een voorbeeld hiervan is het plaatsen van personen met een afstand tot de arbeidsmarkt in een betaalde functie. Door bijvoorbeeld de lagere productiviteit of begeleidingskosten op te nemen in het business model en deze af te zetten tegen het gecreëerde welvaartseffect voor de cliënten worden de kosten en baten van het sociale product van de onderneming inzichtelijk. Een nieuw business model die deze meerwaarde concreet in beeld brengt zou in beide voorbeelden meer rechtdoen aan de totaal gecreëerde waarde van een onderneming.

De nieuwe trends

Er bestaan al meerdere ideeën over de ontwikkeling van deze nieuwe vorm van business modellen. Zo heeft Prof. Dr. Jonker het idee van “nieuwe business modellen” ontwikkeld (Jonker, De zeven kenmerken van nieuwe business modellen, 2012) waarin waarde creatie op meerdere manieren kan worden gerealiseerd. Dr. Bocken (Bocken, 2013) heeft een duurzame variant van het business model Canvas ontwikkeld en zo zijn er meerdere initiatieven als  het Groene Brein[1]  die opzoek zijn naar de ontwikkeling van het nieuwe, complete, business model. Dr. Maas (Maas, 2009) heeft een lijst van in totaal 30 (social) impact measurement tools opgesteld welke in meer of mindere mate bruikbaar kunnen zijn bij het inzichtelijk maken van impact van organisaties. Veel modellen die worden ontwikkeld lijken op een strategisch niveau te liggen. Modellen welke meer operationeel worden ingestoken blijven in abstracte termen hangen en komen niet tot de daadwerkelijke waardering van maatschappelijke waarden. Zo gaat het “nieuwe business model” van Prof. Dr. Jonker ver in het definiëren van optredende waarden in een business model en biedt het handvatten voor het vinden van indicatoren voor waardevergelijking (Jonker, Nieuwe Business Modellen, Samen werken aan waardecreatie, 2015). Daadwerkelijke handvatten die concreet voorzien in het op enige wijze waarderen van maatschappelijke waarden op operationeel niveau in een kosten- batenanalyse of investeringsberekening lijken nog te ontbreken.

Het nieuwe idee voor het toekomstige business model

Het waarderen van maatschappelijke waarden in een nieuwe generatie business modellen lijkt een uitdaging. Maar deze uitdaging is niet nieuw. Er bestaat al een model welke vaak wordt gebruikt om maatschappelijke waarden te kwantificeren en eventueel te monetariseren. Dit model is de maatschappelijke kosten- batenanalyse (MKBA). In Nederland is het gebruik van de MKBA verplicht bij de uitvoering van grote infrastructurele projecten (Romijn, Gerbert; Renes, Gusta;, 2013). Ook wordt het veel ingezet om het effect van politiekbeleid te evalueren. Dit model heeft als belangrijke mogelijkheid om kosten en baten, in welke vorm dan ook, vergelijkbaar te maken. Dit wordt gedaan door deze kosten en baten zoveel mogelijk in Euro’s uit te drukken. Het afstemmen van deze techniek op toepassing hiervan in een business model zou het mogelijk kunnen maken om de maatschappelijke waarden tot uiting te brengen in het business model.

Een sterk punt, dat bijdraagt aan de praktische bruikbaarheid van deze methodiek, is dat er voor terugkerende maatschappelijke kosten en baten kengetallen zijn ontwikkeld (Ruijgrok, 2011) welke algemeen geaccepteerd zijn in het beleidsveld. Dit maakt het mogelijk om op basis van geaccepteerde kengetallen op een relatief snelle manier tot een eerste inzicht in maatschappelijke effecten kan worden gekomen. Eenzelfde aanpak voor de waardering van maatschappelijke waarden voor een compleet business model zal een praktisch hulpmiddel zijn op het operationele niveau van business model ontwikkeling.

Een belangrijke noot hierbij is dat de originele theorie van de maatschappelijke kosten- batenanalyse zich focust op de totale welvaartsverandering die er binnen de maatschappij optreedt bij implementatie van een projectalternatief. De welvaartsverandering die optreedt door veranderend beleid bij een organisatie zal klein dan wel verwaarloosbaar kunnen zijn wanneer dit in het perspectief van de gehele maatschappij wordt gebracht en is wellicht voor de betreffende stakeholders niet relevant. Het nadrukkelijke doel hierbij zal dan ook zijn om de techniek(en) die gangbaar zijn in de theorie van de maatschappelijke kosten-batenanalyse te gebruiken om specifieke, mogelijk door de stakeholders geformuleerde, effecten te waarderen binnen het specifieke project. Dit wordt niet per definitie in het perspectief van landelijke welvaartseffecten geplaatst. Een business model dat op deze manier wordt opgesteld toont zowel de effecten voor de betrokken organisatie, als de belangen van de stakeholders. Zo krijgen organisaties een volledig beeld van alle gecreëerde waarden en kan er worden gewerkt aan een compleet business model met een volledig verdienmodel.

 

[1] www.hetgroenebrein.nl

Bibliografie
  • Andersen, M. S. (2007). An introductory note on the environmental economics of the circular economy. Sustainbility Science , 2 (1), 133-140.
  • Bocken, N. (2013). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of greener production , 42-56.
  • Jonker, J. (2012, september/oktober). De zeven kenmerken van nieuwe business modellen. Management Executive , 34-37.
  • Jonker, J. (2015). Nieuwe Business Modellen, Samen werken aan waardecreatie (4e oplage ed.). Amsterdam: Boom.
  • Koops, H., & Kwekkeboom, M. (2005). Vermaatschappelijking in de zorg, ervaringen en verwachtigingen van aanbieders en gebruikers in vijf gemeenten. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.
  • Maas, K. (2009). Corporate social performance, from output measurement to impact meaurement. Rotterdam: Erausmus Universiteit Rotterdam.
  • Osterwalder, A. (2004). THE BUSINESS MODEL ONTOLOGY, A PROPOSITION IN A DESIGN SCIENCE APPROACH. Lausanne: Universite de Lausanne.
  • Romijn, Gerbert; Renes, Gusta;. (2013). Algemene leidraard voor maatschappeloijke kosten- batenanalyses. Den Haag: CPB/PBL.
  • Ruijgrok, E. (2011). MKBA-kengetallen voor omgevingskwaliteiten: aanvulling en actualisering. Witteveen+Bos. Rotterdam: Witteveen+Bos.
  • Zeil, Wieteke van;. (2017, februari 15). Draaicultuur. De Volkskrant, de V , pp. 4, 5, 6.
  • Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management , 37 (4), 1019-1042.
Business modelMeervoudige waardecreatieMKBAMVOnieuw business modelnieuwe economie

Marcel van der Werf • 9 maart 2017


Previous Post

Next Post

Geef een reactie

Your email address will not be published / Required fields are marked *