Duurzaam Financieel Management

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen voor de Financial

1

Gevangen in cirkels – over corporate governance

In de blog over besturing van organisaties schreef ik onder andere over het boek van Wouter Hart (2012), ‘Verdraaide Organisaties’. Zijn krachtige model geeft goed weer hoe mensen in organisatie soms wegraken van de bedoeling, en zich meer en meer op de systemen gaan richten. De vraag die me bij bleef was echter: waarom doen we dit? Waarom draaien we ons van de bedoeling vandaan, en richten we ons op de systemen? Vanochtend bedacht ik me ineens dat er nog een wereld aan het model van Wouter moet worden toegevoegd, die van het toezicht. Dan krijg je dit:

toezichtwereld

 

 

 

 

 

 

Niemand draait zich vrijwillig naar de systeemwereld. Dat doen we, omdat we vanuit de toezichtwereld vragen krijgen over de leefwereld. Vragen in de vorm van wat we van plan zijn, of wat we hebben gedaan. Vragen wanneer het mis gaat, en hoe we dit in de toekomst denken te voorkomen. Maar die leefwereld, het hier en nu, dat is het leven zelf, met al zijn dynamiek die vaak moeilijk te voorspellen is, of moeilijk achteraf te verantwoorden valt. Ondertussen wordt een bestuur wel op die leefwereld aangesproken door de raad van toezicht, en spreekt de bestuurder de manager weer aan, die vervolgens de direct leidinggevende weer tot verantwoording roept, die vervolgens het primair proces weer toespreekt.

Met deze extra toevoeging hebben we meteen een plaatje van hoe we organisaties tegenwoordig inrichten. En zie je ook meteen het spanningsveld van bijvoorbeeld de direct coördinerende (die vaak gepositioneerd is tussen de leefwereld en de systeemwereld) en die van de bestuurder (die helemaal in de buitenste cirkel zit). Om met deze laatste te beginnen: hij of zij zit zover van de leefwereld af, maar wordt wel verantwoordelijk gehouden voor deze wereld. En dus ontwikkelt dit bestuur, samen met de staf, output-indicatoren om toch nog wat zicht te hebben op wat zich daar afspeelt. De 1e coördinator daarentegen ziet veel van de leefwereld, en weet of het wel of niet goed gaat, door zijn of haar aanwezigheid en door dialoog. Deze persoon voelt dus helemaal geen behoefte om bij te dragen aan de systeemwereld, want dat is alleen maar extra ballast. Iedere extra managementlaag raakt verder weg van de bedoeling en de leefwereld, en zal dus steeds meer behoefte hebben aan informatie via de systeemwereld. Omdat de fysieke afstand door de verschillende managementlagen een face-to-face dialoog in de weg zit. Zie hier het ontstaan van de klassieke ‘machine-bureaucratie’ van Mintzberg.

Wat kan je allemaal rekenen tot de toezichtwereld? Het is gemakkelijk om alleen bestuur en managers aan te wijzen. Ik vind dat onterecht, want uiteindelijk bestaat de toezichtwereld uit de samenleving. Toezichthouders, dat zijn we zelf. Want het bestuur van bijvoorbeeld een school wordt weer bevraagd door de raad van toezicht, maar dat niet alleen, ook vraagt het ministerie om verantwoording. En als een school slecht presteert, verdwijnen de studenten en is ‘de bedoeling’ niet eens meer mogelijk. In de zorg wordt er verantwoording afgelegd aan het zorgkantoor, aan de inspectie, aan burgers via bijvoorbeeld www.kiesbeter.nl. Wij als burgers zijn het toezicht, via klachtencommissies, de 2e Kamer. Omdat we willen dat de belasting die we betalen, goed besteed wordt. Omdat we geen PGB-fraude willen.

Praat ik daarmee het toezicht goed? Nee. Het is een mooie vraag wat er in de maatschappij nodig is om uiteindelijk de leefwereld weer de leefwereld te laten, zonder alle systemen eromheen. Hoe we ons kunnen bevrijden uit die cirkels. De bestuurder van Stichting Phusis gaf een mooi voorbeeld: in plaats van de eisen van de inspectie te verplaatsen naar het primair proces (van buiten naar binnen), ging hij in in gesprek met deze inspectie om de leefwereld van binnen naar buiten te brengen. Anders gezegd: vervangen van de systeemwereld door de dialoog en vertrouwen. Dan krijg je dit:

toezichtwereld met dialoog

 

 

 

 

Ik hoop dat het gaat werken.

besturingcorporate governancesystemenverdraaide organisatiesWouter Hart

Dr. M.F. Boersma • 10 februari 2014


Previous Post

Next Post

Comments

  1. Balanceren tussen maakbaarheid en kwetsbaarheid | Duurzaam Financieel Management

Geef een reactie

Your email address will not be published / Required fields are marked *